Durante años, las organizaciones centraron sus esfuerzos en mejorar procesos, incorporar tecnología y desarrollar competencias técnicas. Actualmente, el desafío parece ser otro: aprender a gestionar las emociones de las personas para fortalecer la cultura organizacional, reducir la rotación del talento y construir equipos de alto desempeño.
Ese fue el eje del panel "Gestionar emociones para movilizar personas", desarrollado en el XVIII Congreso Internacional de Gestión Humana "Move Culture", organizado por la Asociación Boliviana de Gestión Humana (Asobogh), BPO Center y Human Value, donde líderes empresariales y especialistas coincidieron en que la salud emocional dejó de ser un tema de bienestar para convertirse en una ventaja competitiva.
Denise Hurtado, CEO de BPO Center y Human Value y moderadora del panel, presentó un estudio realizado en junio entre 80 empresas bolivianas. Según los resultados, el 76% de los colaboradores considera que la salud mental es una prioridad, mientras que el 30,5% reporta niveles altos o muy altos de estrés y el 27% admitió haber pensado en renunciar por esa causa.
"Probablemente ese 30% que está estresado está mandando su currículum en este momento", afirmó.
Para Denisse Goldfarb, keynote speaker internacional, el contexto obliga a replantear la manera en que las personas construyen su desarrollo profesional. A su juicio, muchas carreras cambian únicamente cuando aparece una crisis, como la pérdida del empleo o un cambio inesperado.
"En la era digital nosotros somos los arquitectos de nuestro propio desarrollo profesional", sostuvo, al señalar que las organizaciones ya no pueden ser las únicas responsables del crecimiento de sus colaboradores.
Desde la experiencia empresarial, Damián Hurtado, gerente de Recursos Humanos de Finilager, explicó que las transformaciones organizacionales no fracasan por la falta de planificación, sino por no preparar emocionalmente a quienes deben liderarlas.
"Los proyectos tienen cronogramas, procesos y estructuras, pero si no trabajamos sobre los líderes, que son quienes movilizan a las personas, probablemente el éxito sea limitado", señaló.
Carlos Limpias, CEO de Empacar, abordó el vínculo entre propósito, reconocimiento y desempeño desde la perspectiva de la alta dirección. En su criterio, estos elementos no pueden gestionarse por separado, ya que forman parte de una misma cultura organizacional. "El propósito, la recompensa y el reconocimiento van de la misma línea; no pueden verse de manera separada."
El ejecutivo sostuvo que las nuevas generaciones buscan organizaciones con un propósito claro, pero advirtió que ese propósito solo genera compromiso cuando existe coherencia entre el discurso y las acciones. Según explicó, los líderes deben establecer objetivos claros, mantener reglas consistentes y actuar de acuerdo con los valores que promueven, incluso en contextos de incertidumbre.
Mariela Soliz, gerenta nacional de Personas, Cultura e Identidad de Banco FIE, sostuvo que gestionar emociones no significa contenerlas ni ignorarlas, sino canalizarlas para dar sentido al trabajo cotidiano. "Gestionar las emociones no es controlarlas; es encausarlas."
La ejecutiva afirmó que cuando un equipo atraviesa momentos difíciles, la motivación no surge de las metas ni de los indicadores, sino de la conexión con una causa compartida.
"Cuando la moral baja, no se puede motivar desde la productividad, sino desde el orgullo de pertenecer a una gran causa."
Para Paola Quejazu, gerente de Gestión de Personas de Bagó, el bienestar también debe formar parte de los indicadores de gestión. En su criterio, las organizaciones necesitan medir el estado emocional de sus equipos con la misma rigurosidad con la que evalúan otros resultados del negocio.
"No solamente se puede medir; se debe medir."
La ejecutiva explicó que el estrés, el burnout, la rotación, el ausentismo y los problemas de salud física constituyen señales objetivas que permiten anticipar riesgos dentro de las organizaciones.
"El cuerpo grita lo que muchas veces callamos", afirmó, al advertir que muchas personas deciden abandonar sus empleos únicamente para recuperar su bienestar físico y emocional.
Finalmente, Karim Iporre, gerente nacional de Gestión Humana de SOBOCE, identificó a la inteligencia emocional como la competencia que hoy diferencia a los líderes capaces de movilizar equipos.
Según explicó, un líder debe ser capaz de reconocer y gestionar primero sus propias emociones para luego generar confianza, fortalecer la empatía y construir relaciones de alto desempeño. "No es qué se dice, sino cómo se lo dice."
Iporre señaló que la forma en que los líderes comunican decisiones difíciles termina marcando la diferencia entre construir o deteriorar relaciones dentro de las organizaciones.
"Las personas no siempre recuerdan exactamente las palabras que les dijeron, pero sí cómo las hicieron sentir", concluyó.
